高效能教练型管理者 ——如何做好下属绩效辅导与工作授权

课程方式：讲演结合；实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐，大量的案例，工具介绍，视频，小组讨论，模拟演练，全程互动。

课程内容
互动讨论：回到原点——企业中为什么要有管理者
第一讲：管理者的关键任务
一、管理者的现状
经典案例：某外企公司的业务骨干成为管理者后的苦恼
困惑：心力交瘁，越做越累——大多数新晋管理者的通病
视频案例：影片解读中层管理者的价值在哪里
中层管理者的定位：充分理解公司的战略意图，将战略目标解读出部门目标，并带领部门成员达成目标
二、组织发展中三种重要能力
——对管理者而言最重要的事：能力结构需要作出调整
1. 技术能力 2. 人际能力
3. 概念能力 4. 在组织中不同层级的人三种能力的匹配不同
——从骨干到管理的转换同时意味着能力结构要发生重要变化
三、中层管理者的核心关键任务
——管理如开车
1. 抓住目标，把握方向
1）了解企业目标，确定自己部门的目标
实操：我的部门目标是什么
2）目标的SMART原则
3）把目标分解到团队成员身上
2. 做好绩效辅导，提升胜任程度
1）提升下属的能力
经典案例：德资汽车零部件公司生产经理klasu如何提升团队的能力
自我检查：我是否有细心和耐心辅导下属的成长
2）提高下属的意愿
自我检查：我是否掌握了如何激励员工的方法与技巧
3. 控制秩序
制度执行：关键在于自己做好表率，带头遵守公司制度
四、绩效辅导——是管理者的职责所在
1. 原点思维：管理者的绩效到底从哪里来
——经典案例：松下某部门课长说感觉自己总是忙于救火背后的启示
2. 管理者的高效来自于团队成员的成长
——他山之石：美光半导体（西安）某部门负责人Greg如何辅导操作工郭婷从一线成为基层管理者
3.下属培养与辅导的误区
4.培养下属的4大好处

第二讲：如何情境式绩效辅导
一、找出团队中的四种人
——因材施教：不同的下属，不同的应对
1. D1初学者：能力差，状态好
2. D2初做者：能力还行，状态受挫
3. D3有经验者：能力不错，状态偶尔会波动
4. D4熟手：能力强，状态好
——实操演练：将部门常规性工作和非常规性工作列出
——实操演练：将部门成员对应这些工作所处的阶段，标识出来
二、情境培养——因才施教的绩效辅导技巧
1. 初学者的绩效辅导方式
1）辅导模式：指令
2）培养方式：给标准、流程、方法步骤，运用指令四步法
——工具：sop标准作业流程
3）考验：细心
——实操案例：如何教会新来的客服人员掌握初步的工作技能
2. 初做者的绩效辅导方式
1）辅导模式：教练
——经典案例：某美资软件经理习惯直接替下属解决所有难题，下属遇到问题第一时间等领导给方案，独立思考能力退化，管理者个人超负荷。
2）培养方式：引导、点拨、启发，忌打击
3）考验：耐心
4）实操方法：
——约定3问原则
——GROW模型带教法
3. 有经验者的绩效辅导方式
1）领导模式：支持
2）培养方式：敲边鼓、树信心
——经典案例：麦肯锡中国区市场部经理初入麦肯锡遇到挑战时，上司如何辅导她
3）考验：魄力
4. 熟手的绩效辅导方式
1）领导模式：授权
2）培养方式：给空间、给挑战、给机会
3）考验：胸襟
——经典案例：某外企客服经理如何让自己的骨干员工放弃跳槽，并作出最好业绩
实操练习：建立部门成员的情景式辅导行动方案，做出辅导计划表

第三讲：授权与检查
一、授权——管理者的必备能力
1. 管理者如果不懂得授权
1）自己就是救火队员，拼命干，还没有效率
2）员工没有成长，停止不前，管理者只会更累
——经典案例： 美国某saas企业研发经理MARK不擅长授权带来的问题
2. 授权不当，一放就乱
——授权不是弃权
二、授权的概述
1. 授权四大好处
2. 授权三个要素
3. 权力下放四个层次
三、有效授权的策略与流程
1. 授权准备
授权计划表：任务梳理与描述
工具：SMART
2. 选定任务
1）风险程度
2）任务性质
3）工作分类
3. 选定人员
1）可以授权的三类人选
2）前提：充分了解下属
4. 落实工作
1）陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因
2）评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺
3）支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他
4）商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式
5）通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作
5. 跟进完成
1）授权的控制
2）监察进度
四、给予团队支持，避免做“甩手掌柜”
1. 为什么员工在接受到工作指令时，工作积极性一般
——经典案例呈现：某公司员工在接受工作后，总是犯难
2.下达指令的时候，要探讨方案
——常见问题：下属一拿到工作，感觉茫然无措
——布置任务的时候，要询问对方是否有解决思路
——与下属探讨方案，会建立下属解决问题的积极性
3.方案合适后，要给予资源支持
——常见问题：下属一接到指令，感觉孤立无援
——探讨方案以后，第一时间询问对方，是否需要什么资源支持
——评估所需资源，给出可以给到对方的资源
五、检查让授权更有效
1. 检查的三个目的
——员工工作不到位，很可能是检查不到位
2.让员工自动自发的检查方法
——员工可能不太会认真对待你希望他做好的事，但是会相对认真对待你认真检查的事
——检查到位才能让工作有效
3.实操方法：价差工作4步法
——听汇报
——看现场
——查资料
——找人谈
思且行：还有哪些有效的工作检查的方法延展
六、绩效反馈与纠偏
1.BIA反馈（面对团队做的好的时候，如何给予反馈）
——结合工作实例，逐条讲员工亮点、超额完成项、优秀行为
——使用 BIA 模型：客观行为 + 带来的积极影响 + 认可感谢
2.BID反馈（面对团队做的一般的时候，如何给予发展型改善建议）
——普通短板用BID：行为 + 负面影响 + 期望标准
——关键规则：只讲事实数据、不贴人格标签、不翻旧账、私下沟通
——讲完问题后，主动停顿，给员工解释、表达想法的机会
——区分两类问题：能力问题&态度问题
3.BIC反馈（面对比较严重的问题，如何给予反馈）
——绩效不达标，重复性犯错，重大工作疏漏
——实用BIC：行为+即时连锁反应+持续恶化的长期结果
——与BID的核心区别
——工具表
融知化行：对我触动最大的五点，我将进行调整的三点，我接下来的一个行动计划
结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖